一直以來，原材料漲價、人工成本增加、入行門檻低，同行競爭激烈等都是門窗行業人士探討的熱點，很多業內人士認為正是這些原因阻礙了門窗企業“做大做強”。很多人認為“在中國的門窗行業，非標產品的市場要遠遠大于標準門市場，門窗產品的非標現狀限制了中國門企朝規模化發展，中國門企的規模不可能做得很大”，“中國門窗生產企業不可能出現大型企業”，事實上，近十年來，如果沒有國家相關法律法規的強制推動，中國門窗行業的產品要想達到標準化，幾乎是不可能的。標準化門窗產品在中國目前要想占據“壟斷”地位，也是不可能的。如果中國的門窗產品不能標準化，那中國的門窗生產企業能做大嗎?如果能做大，我們又怎么去走?其實，中國的門窗生產企業可以做大，企業可以朝著規模化的發展方向去發展，企業可以做到規模生產。真正限制中國門窗企業發展的不是原材料漲價，也不是人工成本增加，更不是入行門檻低，同行競爭激烈，而是我們中國門窗企業的管理存在著相當大的問題。

之一：中國的門窗企業，絕大部分是“作坊”，中國的企業管理大多數是“作坊管理”

從明朝開始，中國就有了資本主義的萌芽，從一定意義上說，中國就出現了“企業管理”。但是這幾百年來，中國的“企業”幾乎都是以“作坊”為主的，無論是明代的“機工”時代，還是清代的“洋務運動”，哪怕是“一戰”后中國資本主義經濟發展的“黃金時期”，中國的“企業”都是在艱難中發展，這些“企業”真正意義上應當稱為“作坊”，中國的“企業管理” 應當準確說是“作坊管理”。改革開放后，中國企業開始漸漸接觸什么是“企業管理”，到現在，也只有30年。一個國家來想在30年內建立起真正的“企業管理體系”，那還真有些牽強，因為“企業管理”是需要沉淀和積累的。

而中國的門窗生產企業，絕大多數是來自于手工作坊，甚至是“師傅帶徒弟”。很多木門企業的董事長、總經理20年前也許就只是一個走街串巷的木匠，而有些鋁門企業的董事長、總經理10年前也許就只是一個鋁合金門窗工程加工個體戶。這些中國門窗行業的前輩，是在機遇和汗水的陪伴下成長的。隨著時間的推移，10年、20年過去了，以前的“作坊”變成了“企業”，以前的“師傅帶徒弟”也發展成“總經理管員工”了，但企業的管理并沒有“現代化”，并不是真正意義上的“企業管理”，充其量是“監管”，絕大多數企業是“人治”，而不是“法治”。

“人治”的企業是老板說的算，而“法治”的企業是規定說了算。筆者認為：“人治”的“企業管理”其實就是“作坊管理”。中國這么多的門窗生產“作坊”缺少的就是“企業管理”。

之二：中國的門窗生產企業，急需要“管理”

中國有著眾多的門窗生產“企業”，但更多的是大量存在的門窗“作坊”，這些“作坊”的管理意識相當缺乏。一個師傅帶一個徒弟不難，帶10個徒弟也許也不難，但如果需要帶100個徒弟就難了，不采取些“現代管理”方式就有可能出亂子。

有關數據表明，中國的木門市場以每年20%以上的速度增長。且不論這個數據是否準確，近些年，中國門窗市場的增長是相當快的。門窗“企業”的“管理”水平也在提高，但離真正的“管理”還是有相當大的距離。絕大多數是“人治”大于“法治”。

現象一：老板在，企業就能按部就班，開展正常工作;老板不在，企業出現問題，就不知如何處理了，很多工作不能正常開展。這是“人治”帶來的“管理問題”。

現象二：有定單的時候，生產部門加班加點也做不完，貨期無限延長，售后服務明顯跟不上，產品質量問題接二連三，這是生產過程中的“管理問題”。

現象三：有人時，沒定單;沒人時，定單做不完。人員流動性很大，招工難。這是人事的“管理問題”。眾多的小問題，說明了一個大問題：我們門窗生產企業的管理存在“問題”。

在門窗行業，困擾著企業，也是經銷商投訴最多的問題也就是諸如交貨期、產品質量、售后服務。其實只要是做好企業的內部管理，這些問題都能解決，我們的人都能上天了，這些技術上的問題還解決不了嗎?之所以這些問題沒解決，是因為我們的管理問題沒解決。

之三：中國的門窗生產企業，如何進行“管理”

其實中國的門窗企業管理沒有跟上來，主要是老板的管理意識沒跟上來。這也不能單純怪罪老板。在中國企業里，老板與職業經理人的關系相當微妙。老板利用職業經理人的才能為自己掙錢，而職業經理人利用老板提供的平臺為自己掙錢，兩者都是為“自己”。所以，到頭來老板與職業經理人都會以“分手”來結束他們之間的“合作”。

中國門窗行業的老板要想管理好企業，就要先管理好自己與職業經理人的關系。這話說著容易，可做起來卻很難，這取決于老板的胸懷。另外，職業經理人對企業的忠誠度也是相當重要的。

管理是需要用制度來約束的，它必將落實在生產和企業運營的每一個環節，以至于每個人。

中國的門窗生產企業究竟應如何進行管理，筆者將會在以后的文章中作有針對性和詳細地論述。