我們無法想象一個上萬人的企業，其選拔CEO的方式，是采用西方政治手段：一人一票來決定其領導者。

如果是那樣的話，候選人一定鼓吹一些惠民政策而達到目標，而在這種人的管理下，企業幾乎一定會倒閉。

這就是被西方人視為圭臬的民主工具，在他們的企業里，卻無人推行的原因。

目前很多企業選拔人才時，使用“競聘制”，讓每個競聘者，在小范圍的評委中間，表達自己的管理手段和目標。其用人的成功概率似乎也并沒有太大的提高。

競聘的好處，僅僅表現在有“儀式感”和“似乎公平”。但同時容易缺失了用人者和被用者，兩人之間形成的“內在責任”。也就是任命下屬的領導，必須為其成敗帶有責任；同時被任命者，也必須向任命者帶有責任。

考察一個“未來型”人才最重要的條件，并不是目前的業績，而是能形成未來結果的潛質。業績似乎重要的原因僅是為了更多下屬的“信服感”。

未來潛質的表現很多：

首先這個人要有“自驅力”，不能“說一句，動一下”。這條恰恰要從背后了解，從他工作過合作過的人中去了解。

第二條：就是有沒有激發別人的能力。以身作則，能激發別人；會設計策略，也能激發別人。

第三條：要帶有積極的態度和憂患意識。具有這方面的能力的人具有創造性。而僅僅有憂患意識的人容易消極，會影響“自驅力”，是絕對不行的。

選拔人才時，要特別小心那些盲目冒險的人，同時要小心人緣特別好的人。這些表面的優點，一旦到了領導崗位，就有可能給企業帶來傷害。對于傳統意義上使用“有德”的人，這個標準很難判斷。所以盡量使用有時間的員工，但老員工的固化思維容易保守。所以有相對工作年限又年輕者的機會就會增大。

孔子在《論語》里有一句非常著名的話：“舉直錯諸枉，能使枉者直”。把正直的人提拔出來，使他們的地位在不正直的人之上，這就能使不正直的人發生改變。同樣把正能量的人提拔上來，也會改變負能量的人。

一個人的管理能力和決策能力的提升，是循序漸進的。所以在培養人才時不可能一蹴而就。既要大膽啟用，又不要指望某個“奇才”一上來就能解決所有問題。這就是“空降兵”大多容易折戟沉沙的原因。

因此，企業使用“空降”時，管理者一開始不要讓其擔負太難的工作，而是愛護性的給予其容易勝任的工作范圍。加以時間，相互了解，選好時機，二次任用。同樣，一個被“空降”的人。也不能自以為是，或者覺得不被重用而有懷才不遇之惑。

中國政府官員的選拔機制似乎不是按照西方的民主方式。但每一位領導都是從基層通過大量的實踐而逐步提升的。這同西方很多通過演講而產生的總統有很大的不同。因此在執政能力方面存在著非常大的差異。

一旦一個管理者被任命，他要有兩個方面的空間。

允許其發揮的第一條件是給予他的“責任和目標”。或者是他自身的”使命感”，這條一定是相對無私的。簡而言之，就是積極向上的“動力”。

另一方面就是他能完成創造的權力范圍，或者說“人事權”和“財務權”的范圍。沒有“人事權”和“”財務權”，就等于沒有權力，也無法進行責任的完成。權力的范圍可以根據職務的特點有所限制。但沒有“人事權”和“財務權”的管理者一定不可以獨立運營項目，否則更加勞民傷財。

很多人給下屬授權時，喜歡給他畫一個范圍。讓管理者在范圍內跳舞。而這樣容易導致管理者創造力的減損。最好的手段是給予他劃一道紅線圈。紅圈之外的地方都可以隨意發揮。

一旦管理者確定，就要允許他在自己的角色上“獨裁”。這是管理者果敢和負責任的體現。這種“獨裁”往往就是效率的代名詞。只要不觸及紅線，即使犯了錯誤，都是被允許的。

我們選拔人才，不要太“民主”。但同時希望他在工作上也不要太“民主”。否則。鬼子都進村了，一群人還在開會表決從哪條路逃跑？

平時多溝通，關鍵時講效率！

吳晨曦2020年2月于

如是書院

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