縱觀全球企業的發展歷程可以總結出：人才可以讓木門企業做大，組織可以讓企業做強，文化可以讓木門企業做長。一個木門企業可能單靠找到合適的人，業績一下子就能翻幾倍，而如果一個企業能關注組織、結構，比如通過建設一些IT系統、進行更多資本操作、相應提升管理水平，木門企業想做得更強也能實現。但是一個木門企業要想基業長青，上述要素都還不夠，因為缺乏好的企業文化，木門企業就如同缺失靈魂的機體。

企業文化，這個如同木門企業靈魂的要素，像空氣一樣讓人看不見摸不著但總能感覺得到。空氣質量好、不污染的情況下，員工們會心情更好一點、工作效率會更高一些，反之則可能一團糟;更像是一座冰山，木門企業的表象和行為模式只是露出水面的部分，而真正發揮效用的木門企業運營規則、行為標準、不斷被證明正確并灌輸給員工的思維模式和預設，以及占統治地位的企業核心價值觀、信念等無形的東西，正是木門企業文化的核心內容，也是冰山藏在水下的部分。

這還不夠，木門企業文化還需要傳導機制，包括對內和對外傳導。前述例子中，企業領導人的行為舉動，就屬于傳導機制的一種，可以對內也可以對外傳播，并且，勝過公司里所有關于節約成本的宣傳或口號。德勤此次調研的一項重要的發現就是，在企業文化建設過程中，員工都會看管理層怎么做，并不會簡單地跟著宣傳走。

有數據也顯示，企業文化的70%是來自于企業最高管理者，它就是一個上行下效的模式。管理者尤其是最高層領導人，在企業文化建設中起著核心的作用。所以，跟員工宣傳應該怎么做，其實沒什么用，員工都會看領導怎么做，如果領導說了但是沒做，那么領導說的或者企業內部宣傳的，最終都是白說。

另外，中國木門企業大多是“家庭式”的企業文化，這種文化中一把手就是家長，其權力和副手差別特別大，而員工在組織中的地位取決于和家長的關系，企業的執行力和業績也一般比較差。不僅如此，中國企業在進行企業文化建設過程中，還存在十大常見誤區：墻面化、政治化、文學化、文體化、制度脫節、一勞永逸、等待拖延、只看眼前、說一套做一套、臨時抱佛腳等。

企業文化的建設需要長期構建，其存在的基礎是有能夠獲得消費者口碑的好產品，有一個始終強大的品牌支撐，另外團隊的力量不可忽視，他們有著能夠讓企業文化蓬勃向上的活力。