面對更為復(fù)雜多變的嚴(yán)峻競爭形勢，我國木門企業(yè)越來越重視戰(zhàn)略管理，希望通過制定明確清晰的發(fā)展戰(zhàn)略增強(qiáng)自身的核心競爭力和國際競爭力，但卻又因為不能快速有效地實施發(fā)展戰(zhàn)略，而喪失持續(xù)發(fā)展動力?？偟目磥恚鹃T企業(yè)戰(zhàn)略實施能力不足主要來源于兩個方面的原因：

1、只講制定不講實施

借助“外腦”力量是當(dāng)前國內(nèi)木門企業(yè)制定發(fā)展戰(zhàn)略的主要方式，但在項目咨詢過程中，容易出現(xiàn)管理層認(rèn)為制定發(fā)展戰(zhàn)略就是撰寫戰(zhàn)略方案和咨詢報告，從而對咨詢團(tuán)隊過分依賴、不能真正深入思考、對戰(zhàn)略方案“擁有感”不足的問題，結(jié)果在對戰(zhàn)略方案達(dá)成共識時，忽略了對戰(zhàn)略實施的深入考慮。尤其是在戰(zhàn)略制定與實施的責(zé)任主體分離時，戰(zhàn)略目標(biāo)就很難實現(xiàn)。

2、只講戰(zhàn)略不講戰(zhàn)術(shù)

言必稱戰(zhàn)略是當(dāng)前國內(nèi)木門企業(yè)的一大突出進(jìn)步，可戰(zhàn)略關(guān)注的是企業(yè)長期可持續(xù)健康發(fā)展的整體性、全局性、根本性的問題，最終還需要短期的戰(zhàn)略措施和行動計劃來實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展方向，其實質(zhì)都是責(zé)權(quán)利的重新界定、資源和利益的重新分配，對這個問題處理不善往往往往影響戰(zhàn)略實施的成效。

中國正在成為跨國并購的熱點，以發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向的戰(zhàn)略性并購正在主導(dǎo)未來國內(nèi)外木門企業(yè)競爭的態(tài)勢。在新的競爭環(huán)境下，誰能快速而有效地把發(fā)展戰(zhàn)略付諸于實踐，誰就能夠在未來競爭中樹立比較優(yōu)勢。

1、戰(zhàn)略認(rèn)同為戰(zhàn)略實施提供群眾基礎(chǔ)和根本動力

要確保戰(zhàn)略目標(biāo)，加強(qiáng)力度固然重要。有公司和媒體對麥肯錫咨詢公司指點評判，可有哪家企業(yè)真正深刻地檢討過自身的實施環(huán)境和實施能力。國內(nèi)企業(yè)學(xué)習(xí)GE的高漲熱情很快就冷卻下來，有誰又能深刻認(rèn)識到，這種學(xué)習(xí)和實施能力正是GE公司的核心競爭力。在公司總部，管理部門通過為各事業(yè)部提供“工具箱”、分配資源和傳授經(jīng)驗促進(jìn)工作;在領(lǐng)導(dǎo)品格上，“4E(Energy活力、Energizer激勵、Edge敏銳、Execution執(zhí)行)”要求標(biāo)準(zhǔn)的最終目的都是為了盡快盡好地解決現(xiàn)實問題;在制度及體制上，公司建立了完備的業(yè)務(wù)管理運(yùn)營系統(tǒng)，通過“選一流人才、重誠信價值、挖運(yùn)營風(fēng)險、統(tǒng)全球財務(wù)、超帳本審計、無邊界溝通”等手段確保行動效果。《財富》報道快餐大王麥當(dāng)勞即將成為“倒塌的拱形標(biāo)志”，其中一個重要原因就是公司首席執(zhí)行官提出的 “為顧客提供定制服務(wù)”的戰(zhàn)略設(shè)想，始終得不到1萬多名特許經(jīng)銷商們的鼎力支持，因為這會增加它們的經(jīng)營費用、延長對顧客的服務(wù)時間。因此，在戰(zhàn)略制定及實施過程中，應(yīng)盡可能地讓實施戰(zhàn)略的領(lǐng)導(dǎo)者和全體員工深入?yún)⑴c，確保公司上下對戰(zhàn)略目標(biāo)及措施的高度認(rèn)同和充分擁護(hù)，從而為推進(jìn)戰(zhàn)略戰(zhàn)略實施奠定良好的群眾基礎(chǔ)和思想基礎(chǔ)。

2、實施計劃為戰(zhàn)略實施提供行動依據(jù)

發(fā)展戰(zhàn)略的本質(zhì)揭示了木門企業(yè)現(xiàn)在及未來存在的根本意義，要具體落實戰(zhàn)略方案，還要具體制定實施計劃，包括對企業(yè)總目標(biāo)、總?cè)蝿?wù)在時間上的分解，在各事業(yè)部和職能部門等空間上分戰(zhàn)略及其措施的落實，關(guān)鍵的戰(zhàn)略成功要素和重點指標(biāo)的取舍，以及資源配置的優(yōu)先順序等。此時要深入考慮影響戰(zhàn)略實施的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、企業(yè)文化、資源滿足程度、管理變革支持等因素，以確保戰(zhàn)略實施效果。雖然華潤、中糧、中化三家企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展路徑各不相同，但它們都能根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行戰(zhàn)略實施的制度設(shè)計，進(jìn)行快速而有效的業(yè)務(wù)重組、組織結(jié)構(gòu)及人員調(diào)整、完善和強(qiáng)化管理體系等。在美國折扣零售行業(yè)，凱馬特公司多年來戰(zhàn)略實施乏術(shù)，無規(guī)劃的布局及過速擴(kuò)張不僅造成訂貨、庫存、運(yùn)輸、銷售等價值鏈環(huán)節(jié)的脫節(jié)，而且在信息系統(tǒng)建設(shè)上行動遲緩，始終未能建立起低成本、高效率的運(yùn)作體系，而沃爾瑪公司則緊緊圍繞“低價位、高效率”的經(jīng)營法則，堅決推進(jìn)戰(zhàn)略實施，在店鋪選址、商品的供、存、流、銷等各個供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)采取了重要措施，率先并持續(xù)對零售信息系統(tǒng)進(jìn)行巨額投資，實現(xiàn)了快速反應(yīng)的供應(yīng)鏈管理及其運(yùn)作，為其樹立行業(yè)領(lǐng)袖地位創(chuàng)造了條件。可見，只有詳實周密的實施計劃才能使戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)更為堅實可靠。

3、戰(zhàn)略評價機(jī)制為確保戰(zhàn)略實施效果及戰(zhàn)略調(diào)整創(chuàng)造條件

戰(zhàn)略實施的效果如何，木門企業(yè)還需要建立跟蹤和評價、考核機(jī)制。GE公司精心構(gòu)造了一個以一年為一個循環(huán)，以一個季度為一個小單元的“業(yè)務(wù)管理運(yùn)營系統(tǒng)”，通過嚴(yán)密有效的實施系統(tǒng)使得任何戰(zhàn)略措施能在一個月內(nèi)完全進(jìn)入操作狀態(tài)，并在第一個年度循環(huán)內(nèi)產(chǎn)生財務(wù)效果，同時為各個層面針對實施情況對比差距、共享經(jīng)驗提供了一個制度化平臺。目前，在國內(nèi)很多大型企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部，也都采取了戰(zhàn)略質(zhì)詢會議等方式定期檢驗戰(zhàn)略實施情況，為發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整和實現(xiàn)動態(tài)的戰(zhàn)略管理創(chuàng)造了積極條件。

當(dāng)前，圍繞核心業(yè)務(wù)制定出一個清晰明確的發(fā)展戰(zhàn)略，對國內(nèi)木門企業(yè)的成長和發(fā)展非常重要，但要真正在與戰(zhàn)略目標(biāo)明確、戰(zhàn)略措施具體、戰(zhàn)略優(yōu)勢明顯的跨國公司的競爭中立于不敗之地，保持木門企業(yè)的可持續(xù)競爭優(yōu)勢和持久發(fā)展動力，戰(zhàn)略實施能力的提高就成為增強(qiáng)企業(yè)競爭力的關(guān)鍵要素。否則，又將會成為“煮青蛙”故事的主人公。