人才甄別：原理與實戰

“高管引入”是企業的一項重大工程，成，則或助推企業高速發展，或挽救企業于困境，誤，則或延誤企業發展時機，或為企業未來埋下重大隱患。因此，在“高管引入”這一系統工程中，人才甄別的關鍵性毋庸置疑。

一、人才甄別的原理

人才甄別是一件實操性很高的工作，但在實操的背后暗含的則是絕妙功夫。

從原理上說：人才甄別本質上遵從統計原理，即通過小樣本推測大趨勢。這些常見的樣本包括：

1、不可保留的言行樣本

（1）肢體語言，微表情

（2）情緒

（3）話語

（4）行為

（5）……

2、可保留的言行樣本

（1）業績、數據

（2）作品、文章、筆記、考試

（3）照片、視頻、音頻

（4）朋友圈、自媒體、關注的對象等

（5）毛發、指紋

（6）……

為了獲取這些關鍵的行為樣本，在企業情境下的人才甄別，常需設置或選擇場景，并對應各甄選方法：

1、正式場合的甄別

（1）簡歷

（2）候選人過往的作品或工作成果樣例

（3）筆試（心理測驗、知識技能測驗、企業文化測驗等等）

（4）無領導小組討論/角色扮演

（5）結構化/半結構化/非結構化的面談（面試）

（6）周邊意見了解/背景調查

（7）實習/試用期

（8）……

上述方法中，成本與準確度均依次升高。

2、非正式場合的甄別

（1）約候選人單獨爬山、打球、喝茶等

（2）請候選人參與到團隊的團建活動中

（3）設計非正式的事件（例如：掃帚倒在地上、爬山打球過程中出現突發性事件等），看候選人的反應與應對

（4）候選人的微博、微信及朋友圈、LinkedIn信息

（5） ……

在甄別過程中，甄別者神似偵探，以抽絲剝繭之功逐步探明、還原真相。這需要其具備兩種能力：一是洞察力，即細致入微的觀察能力和敏感性，善于捕捉候選人的言行樣本；二是解讀力，即善于解讀候選人言行背后的原因，這需要甄別者擁有相應的人生閱歷和扎實的心理學知識技能。。

人才甄別是一門功夫，既是功夫，便有心法支撐。在此，暫以幾項關鍵心法為例，望能給讀者起到拋磚引玉之效:

1、素質就看無意識：要想觀察一個人的人品、價值觀和基本素養，需要觀察他的第一反應、下意識的行為，越是放松越容易展示出來。因而，在高管引入過程中，若條件允許，除正式場合的甄別外，最好配合非正式場合的甄別，以便更好地看到候選人的本色；

2、能力就看不努力：一個人通過努力，尤其是很期望獲得一個職位的時候，往往超常表現，體現其最高行為，但實際工作中，往往是日常行為體現業績。所以，看一個人的真實能力，就要看他未經準備和倉促面對時的狀態與應對；

3、提升素質需要有意識，培養能力需要持續努力，但是評價與甄別則反之。

方法與工具可以提升人才甄別的效率和準確度，但甄別者本人的境界及甄別經驗是決定人才甄別效果的根本――人是向下兼容的，一個人真正能看懂的只是境界不高于自己的人，對于那些境界高于自己的人，若過往經驗中得見過類似高人的真面目，則有可能識其部分。因此，甄別者本人的不斷修煉成為關鍵，或也可引入專業、成熟的第三方進行協助。

二、對人才甄別常見問題的實戰應對思路

企業在人才甄別中常會面臨不少實際問題，本文試以如下常見問題為例，望能對讀者的實戰應對有所啟發。

問題一：我在企業人才甄別工作中如何發揮作用

甄別者本人的角色決定了其在人才甄別工作中的作用發揮：

1、作為老板或公司高層領導

（1）企業在100人，乃至200人以內時，親自選每一個人。即便企業人再多，也要親自把關部門負責人及以上的關鍵人才

（2）在企業高級人才或戰略型人才的引進與甄別中，親自掛帥，乃至禮賢下士、三顧茅廬

（3）甄別過程中主要判斷此人與自己之間是否來電，此人是否能擔當預計的使命

2、作為以HRVP或HRD領銜的人力部

（1）設計甄別程序，提供甄別方法與工具，或主導引進專業第三方

（2）在老板或高層領導之前，對人才進行把關，主要判斷此人的綜合能力素質是否有硬傷，以及在多大程度上能勝任老板或高層領導期望賦予其的使命或任務。

問題二：對于是否真正把人判斷準確了，吃不準

1、首先要確保選人的目的和標準是否清晰、合理

2、確保甄別人本人接受過“識人用人”方面的專業學習或培訓

3、確保由多位甄別人共同參與甄別，避免一葉障目

4、確保綜合使用多種甄別方法，提供具有交叉性作用的信息

5、就單獨的甄別人而言，針對最常用的面談法，建議注意以下幾點：

（1）預先準備談話的問題提綱，并對候選人可能的回答做出預判

（2）過程中多問已發生的典型事例或未來情景中的事例，而少聽候選人表決心或自吹自擂

（3）在詢問具體事例時，可按照“情境-目標-行為-結果”的模式進行循環提問，層層深入

（4）不要放過關鍵性的細節

6、記得一定要設置試用期，并在試用期內設置明確的觀測判斷標準與方法，為人才的甄別設置進一步的保險措施

問題三：談的時候感覺行，干的時候不太行

關鍵在于，探明并區分原因，并對癥下藥：

1、來自人才甄別方面的原因――甄別出了問題，被候選人所“騙”（參見上一問題）

2、來自人才標準方面的原因，即：所選定的人才標準不完全符合企業或工作的實際需要，故需進行再次審視（參見“高管引入系列之人才標準”部分的內容）

3、來自候選人入職后的直接上級的原因――直接上級是影響人才去留以及在崗表現的最關鍵因素之一。若候選人實際工作表現與此因素有關，需重新審視：候選人在風格上是否與上級匹配、候選人的上級在用人帶人方面是否需要專業的指導或培訓、公司在用人育人的導向上是否形成了一致的理念和原則等

4、來自公司或老板的原因

（1）業務或管理思路不夠清晰，對于需要什么樣的候選人，沒有確定的主意，波動性較大

（2）對候選人提出了不合理的過高期待

（3）對于如何安置候選人并幫助候選人適應企業，缺乏思路或較好的做法

（4）當初答應候選人的（廣義）待遇，后續未能兌現，或在兌現機制上設計不合理

（5）……

問題四：是不是人才，人力部與老板或用人方意見不一

1、首先，仍然是要審視，企業各方對于需要什么樣的人是否達成了一致且明確的意見

2、人力部需要結合企業情況，為整個甄別設計合理的程序，并合理界定人力部與用人方的角色、作用。通常，針對高級人才：

（1）初輪，人力部對人才的基本情況進行了解，主要作用為：汰劣

（2）次輪，人力部深入了解人才的綜合能力素質情況及對于薪酬、待遇等的大體期待

（3）第三輪，老板或用人方對人才進行深入考察，主要考察：人才的內在動機，該人才是否勝任預期中的使命或任務

（4）最后，對人才進行背景調查

3、在整個過程中，人力部擁有對人才的否決權，但只有老板或用人方才能決定是否接受使用該候選人

問題五：外行如何選內行

1、理性層面

（1）請對方用非專業術語對問題進行解答。若對方真的對相關領域吃透了，則必能辦到。當然，前提是，需確保甄別者本人的理解力和判斷力達到一定水平

（2）目錄分解法：請對方對大問題不斷拆解，層層拆解，直至枝末。水平一般的候選人必不能良好應對

（3）追問細節：對于交談中的某些關鍵問題，一定要糾其細節，請候選人對該關鍵細節的前因后果進行詳細解答

（4）模擬未來：直接就未來期望候選人解決的問題進行提問，甚至請其提供詳細工作思路（甄別者需不斷為候選人補充問題解決所需的前提信息）

2、感性層面

（1）若候選人對所談主題擅長且熱愛，則在談話過程中，通常其情緒狀態較為熱烈，思維狀態較為專注，應答較為順暢。若對所談主題，候選人不擅長不熱愛，卻又假裝擅長和熱愛，則情緒可能緊張或多變，思維可能阻塞，應答則可能躲避或顧左右而言其他

（2）若甄別人本人對于所談主題有一定積累，則談話過程中，甄別人的感受體驗也將是形成判斷的重要依據