如今，大城市木門市場已經趨近飽和，不少木門企業紛紛轉向三、四線城市，進行渠道下沉，以期收獲更大的市場。在這個過程中，便容易出現地級經銷商不配合、新老經銷商不和等問題。那么如何解決這些問題呢？

給老經銷商足夠的利潤

銷量算入經銷商，但要給予足夠力度的提成。雖然木門企業對老客戶，也給予了一定的扣點，但要檢討，力度是否夠，能否吊起客戶的胃口，經銷商的本性是逐利，在公司利潤空間允許的情況下，采取以犧牲一時利益，換取長遠的市場大增長的，這其實也是一種有效的過渡或緩沖。

木門企業在經銷渠道下沉，精細化運作時，要想留住老經銷商，就應該給他們足夠的利潤空間。

新老經銷商通力合作

老產品仍然交給老經銷商運作，但企業可以用新產品開發縣級客戶。當然，營銷人員可以先跟老客戶打個招呼，避免“先斬后奏”，客戶感覺沒面子，同時告訴新客戶，市場已有一定的品牌基礎，可以大膽運作，這樣產品不沖突，可以在一定程度上緩解廠商直面沖突的矛盾，企業操作目的也會逐漸達到。

木門經銷商在協調新老經銷商時，要注意方法，讓新老經銷商通力合作，發揮新經銷商的開拓新市場的能力。

制定考核制定 優勝劣汰

也可以通過考核老經銷商縣級分銷商開發及其銷量甚至占有率、產品結構調整、終端網點開發及其覆蓋率等，如合格，市場銷量上升，可以繼續按照地級代理模式，畢竟，無論哪種渠道模式，其最終的目的，都是提高銷量和市場占有率，“一企兩制甚至三制”，都是可以探索與嘗試的。但是，營銷重心一定要下沉，要管控維護到核心分銷商及其終端商。當然，對于考核不合格，縣級市場銷量有限，以及頑固不化的老經銷商，就可以采取強制取消地級代理，只讓其負責所在地級市場，縣級市場另行開發。

木門企業在渠道下沉時，一定要注意經銷商的素質及其能力，并制定相關的考核制度，對經銷商進行優勝劣汰，讓有能力的經銷商發揮其積極作用。

其實，一個企業的發展歷史，就是整合不同的資源的歷史。木門企業在進行精細化運作時，要加強對經銷商的整合，讓新老經銷商通力合作，淘汰那些跟不上形勢的經銷商，添加那些新經銷商。雖然這樣難免會損害一些經銷商的權益，但為了企業的長遠發展，這些代價是必要的。