木門制造業是傳統家居產業，國內木門企業管理水平參差不齊，總的來說管理提升空間較大，但凡那些真正生存發展得好的木門廠，都是非常重視企業管理的。當下木門廠要想更好的生存和發展，需加強企業管理，需對企業運作的各個系統進行有機整合，形成合力，這是全面提升木門廠競爭力的關鍵。支撐木門廠有機運作的各個系統大致包括市場營銷、技術管理、采購管理、生產管理、安全環保、職業衛生管理、設備維護保養、品質管理、倉儲管理、財務管理、人力資源及行政管理等。

木門企業管理的核心是建立1套系統的切實可行的企業運作機制，企業運作機制可以把企業運作的各個系統進行有機整合、形成合力。建立企業運作機制，對加強木門廠的企業管理至關重要。下面分別從組織架構、組織職能、流程盤點、作業標準及表單記錄4個層面闡述如何建立企業運作機制，加強木門廠的企業管理。

一、理清組織架構

理清組織架構是建立企業運作機制的第一步。組織架構應以產出為中心，而不是以任務為中心，更不能因人設崗。如果各部門任務完成了，企業產出卻沒有達成，這樣的組織架構設計之初就有缺陷。

組織架構的設計，需要木門廠總經理組織企業管理小組及相關人員集體討論設定，組織架構討論的過程其實也是組織職能界定的過程。組織架構設計要切合木門廠的實際，需兼顧考慮以下7個影響因素：

1、中長期目標――組織架構設計之初要結合企業中長期目標，適當留有余地，避免木門廠稍微發展壯大，組織架構就跟不上企業發展需要。

2、業務特性――木門廠有它的業務特性，切忌照搬其它行業的組織架構圖。

3、規模大小――木門廠有大有小，即便是同行也不建議完全照搬其組織架構圖。本著“組織精減、追求效率”的原則，木門廠宜盡量減少組織架構層級。

4、部門與人員分配――木門廠要盡量減少部門設置，盡量減少人員設置，避免冗員多、人事費用膨脹。通常而言，直接部屬人數以6個人為適(帶基層員工的班組長除外)，1位管理者所轄部門以6個為宜。

5、b務權責劃分――本著“職掌明確、事權統一”的原則，業務權責劃分時應注意以下幾點：a、性質相同的業務，劃歸同一部門;b、各部門主管之業務，須具有完整“權”、“責”;c、授權要明確;d、單位減少、權責集中。

6、稽核監督功能的設計――木門廠組織架構缺少1個稽核監督部門(如內審組)，容易導致管理制度流于形式，最終使得木門廠的管理績效大打折扣。

7、組織的協調整合――木門廠組織架構設計時沒有考慮到協調整合問題，容易導致溝通協調不良、決策緩慢、效率不彰。

木門廠常見的病態組織架構有以下3種：

1、組織架構過分簡單。如企業管理、倉儲管理、安全環保、職業衛生管理等職能，在組織架構圖中找不到對應有能力完全擔當履責的部門。

2、部門與人員分配不合理。如因人設崗、在其位未謀其職、生產部門獨大(品質管理部門未獨立出來，生產部門下轄品質管理部門等)或技術部門獨大(采購部門未完全獨立出來，技術部門下轄化工采購部門等)。

3、權責不明。如營銷部門、生產部門、技術部門和品質管理部門權責常常混淆，相互扯皮、推諉現象時有發生。

二、完善組織職能

完善組織職能是建立企業運作機制的第二步。事實上，在組織架構設計之初，組織職能就已經開始界定了。組織架構與組織職能是相輔相承、互為依存的。這里講完善組織職能，重點強調對各部門組織職能書面化，書面化的過程是組織職能梳理、盤點、再明確的過程。組織職能書面化的過程也是組織職能認領、宣導的過程。組織職能書面化，需要木門廠總經理組織企業管理小組相關人員集體參與制定。

組織職能書面化輸出的結果是1套“木門廠組織職能說明書”。

三、流程盤點

流程盤點是建立企業運作機制的第三步。通常來講，企業業務流程是由從大到小、從高層到低層、從此及彼的多個流程構成的相互聯系的龐大業務活動體系。企業的一些大流程，由數個活動環節(步驟)組合而成，其中一些活動環節，本身也是流程。

從組織架構的角度分析，企業流程大致可以分成6種：

1、企業內部產品價值鏈流程。

2、上下級管理流程。

3、b部門之間的業務流程，可分為上級參與和自運行兩種。

4、部門內崗位(或小組)之間的業務流程，可分為上級參與和自運行兩種。

5、崗位操作流程。

6、企業與外部之間的業務流程。

根據木門企業管理的實際經驗，建議木門廠的流程盤點分為4個層次推進即可，分別為：總流程、分項流程、作業流程和操作流程，流程盤點時按具體情況分級負責。

1、總流程：只需鑒別出公司各經營項目從經營最源頭開始到最后環節的大項即可。總流程盤點輸出的結果是1份“木門廠總流程圖”。總流程圖由木門廠總經理指定3人以上高階主管分別起草，企業管理小組全體討論通過后送總經理確認。

2、分項流程：即將總流程中的各環節(如營銷、研發、采購、生產)再行分解，進行流程劃分，劃分到每項具體業務即可(如供應商搜尋――供應商評估――供應商維護)。分項流程盤點輸出的結果是1套木門廠各分項流程工作程序書(如“營銷控制程序書”、“生產控制程序書”、“環境監測和測量控制程序書”、“品質管理程序書”、“內部審核控制程序書”、“管理評審程序書”等等)。各分項流程程序書由相對應各個專案小組負責起草，企業管理小組全體討論通過后確認，送呈總經理備案。

3、作業流程：即將分項流程中鑒別出來的各個環節再行細分，將其細化各個可具體的作業環節(如用車作業流程：填派車單――審查――核準――送總務、行政――派車――出車――回報)，作業流程須注明對應的人、事、時、地、物、作業工具及注意事項等。作業流程盤點輸出的結果是1套木門廠各作業流程工作指導書(如“工作計劃管理作業指導書”、“訂單及交期管理作業指導書”、“水場試樣作業指導書”、“三廢治理作業指導書”、“木門廠對外聯絡作業指導書”、“產銷會議管理作業指導書”等等)。作業流程由相對應各專案小組組織相關人員或委托相關業務骨干負責起草，各專案小組討論通過后送企業管理小組審查通過后，送各一級部門(如中心或部)主管確認。

4、操作流程：為上述各層級流程中鑒別出來的已可由單人操作一列動作組成的環節(如配料：稱料――裝料――檢查――標識――搬運)，操作流程須注明標準(數量、液比、溫度、時間、Ph值等)。操作流程盤點輸出的結果是1套木門廠各操作流程工作指導書(如“染色配料作業指導書”、“修邊作業指導書”、“客戶色卡管理作業指導書”、“擠水機清洗作業指導書”等等)。操作流程由相對應各專案小組指定相應的業務骨干負責起草，各專案小組討論通過后送三級部門(如車間)主管確認后，送一級部門主管及企業管理小組備案。

流程盤點的過程，同時也是關鍵環節梳理和配套制度建設的過程。流程盤點輸出的結果即是上述全套文件制度(總流程圖、程序書、指導書等)。

四、建立作業標準及表單記錄

建立作業標準及表單記錄是建立企業運作機制的第四步。作業標準是在長年累月工作中總結提煉出來的各項工作統一要求或規范化規定。作業標準須具有“可操作性、基層員工容易理解、便于記憶”三個特點。一個個作業標準猶如人體一個個細胞，它是構成企業良性運轉的基石。木門廠需要建立一整套作業標準。在實踐中，持續改進企業運作機制，持續加強企業管理。

質量是木門廠的第一財富，引進適用的管理理念，運用先進的企業管理方法，主動在產品質量及企業管理方面進行持續改進。逆水行舟，不進則退，持續改進完善企業運作機制，持續加強企業管理，每年定期開展內部審核、管理評審、外部監督審核，下大力氣提升產品質量、縮短交期、控制成本，不斷滿足顧客變化的需求，增強企業競爭力，進而壯大和發展企業。