■成品加定制，知易行難

■建陶衛浴的艱辛轉型路

■定制家具的內卷與內耗

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近10年家居建材行業變化大，成品家具、瓷磚、定制家具、門窗及小品類等領域在品牌發展、戰略布局、市場定位等方面都發生了顯著變革。

成品家具：2015年起部分成品家具品牌開始布局成品轉定制，方式有自建定制家具工廠或聯手非頭部定制家具戰略合作兩種。截至目前，顧家、左右等非頭部品牌難成功，顧家、左右因品牌力、渠道網點和資金實力等優勢，目前還能良性運轉，持續推進。

瓷磚品類：過去5年建陶衛浴行業業績增長難，各品牌策略不同，如新中源做材料加工集成商，東鵬謀劃高端化布局發展，新明珠等開拓國際市場。

定制家具：過去5年品牌分化嚴重，前五強深耕全國，第五到十名上市公司和其它非頭部品牌，大都在向高定或清高定轉型。

門窗品牌：2019 - 2023年因社區舊改需求增長，2024年起變化大，部分因新媒體投入業績增長，部分遇瓶頸，有的引入外部資本，部分謀求定位轉變。

小品類：窗簾、吊頂、墻紙等受整家定制擠壓，多面臨轉型，慕思因戰略布局已經更早實現了快品類向成品家具、定制家具的品類跨越。

成品加定制，知易行難

與其說，過去5年是因為疫情防控和房產需求萎靡不振引起的家居家裝行情的低迷、惡化，不如說過去10年是家居家裝行業極速變革、開啟終端淘汰賽的劇變十年。

結合家居最前瞻過去十多年先后服務定制、成品、家裝、門窗、瓷磚、寢具、輔材......等多品類及整裝的項目調研經歷與觀察，從2015年開始，各個成品家具如果具有前期意識的，都已經是在布局“成品轉定制、兩廳帶多房”。

曾經在2016、2019年，我們在做項目及終端調研的時候，也曾建議幫輔過珠三角一部分非頭部品牌，要做從單品類向多品類的轉型。

只不過不同品牌的做法不一樣，有的會堅持自己自建定制家具工廠，少部分才會自己選擇與定制家具非頭部一起以戰略合作的方式，協同作戰，發揮各自所長。

顧家、左右自建工廠，自建這個加盟招商的團隊。

而經過過去5年發展歷程來說，定制家具看起來容易，工業化標準化的產品，但實際上這條賽道非常卷，從廠家大終端，拼殺的不是大規模制造能力，而是高人力、高培訓成本的重投入，而軟實力這塊，恰恰是非頭部成品家具品牌的短板和劣勢，所以非頭部成品家具品牌，目前還沒有做成功的。

顧家、左右還繼續堅守在做，是因為他們的經銷商網點數量足夠多，并且總部有足夠的資金和團隊人員，保守一點，對內就考慮把定制家具作為軟體沙發原有經銷商的配套來做，如果積極主動些，對外部經銷商群體開展招商加盟，他們也能夠憑借品牌力和服務力，吸納一部分新商作為補充，尤其是頭部定制家居品牌淘汰下來的經銷商群體。

建陶衛浴的艱辛轉型路

第二個是瓷磚品類的變化，你會發現過去的5年是建陶衛浴行業營收和利潤增長最難的5年，頭部品牌東鵬、馬可波羅、蒙娜麗莎都是這樣，何況其它非頭部品牌。

頭部的馬可波羅或東鵬，那么在過去的五年業績，基本上都沒有明顯的增長。

落實到具體年份，比如東鵬，2021年、2023年略微增長了，但是2022、2024年營收又會倒退回去三年前。馬可波羅、蒙娜麗莎等囿于這樣的增長困境，所以，在整體大環境、在所在部品需求不振的背景下，堅守本行，并不見得能夠守得云開見月明。

過去3-5年時間，建陶衛浴也出現了三種分化：

一是像新中源一樣，選擇成為瓷磚+施工工藝墻面系統集成商。

二是像東鵬一樣，不僅在2015年的時候，就開始謀求多品類和整裝的布局，同時在2025年，也開始謀求高端化的發展。

三是像新明珠一樣，既然墻內開花難，那么尋求墻外開花結果，籌劃出海建廠，希望能夠開拓新的國際市場，實現總營收的可持續增長。

定制家具的內卷與內耗

對定制家具來說，過去的五年也是品牌分化更明顯的五年。

在前面的文章中也寫到，除了行業的前五強，還在做著全國性的品牌布局與深耕，還能繼續堅守大眾化產品及價格的定位。

從第六名開始的一眾定制家具品牌，大都卷不下去了，先后都在轉型做高定、輕高定的布局，開始踐行邁克爾波特的第三種武器——聚焦戰略。

2015年開始轉型做高定的我樂家居，因為轉型早，收獲并積累留存有全國一二線城市的部分優質經銷商群體，目前活得有滋有味。

2017年籌劃輕奢家的頂固家居，因為2018-2022年戰略性放棄，折損了部分優質經銷商群體及市場，這兩年迫于營收和利潤壓力，又開始想用高定策略來退守住市場頹勢。

2018-2025年先后官宣做高定、輕高定的瑪格、藍谷、科凡......等一眾品牌，既要從原有的威法、博洛尼、圖森、木里木外......等一種品牌中，搶奪并持續投入轉化優質設計師資源，又要持續培養從研發、制造到交付、服務等內部團隊，還要面對市場下行、需求不足的存量房市場，都不容易。

門窗品類多數品牌未富先危

再來看看新晉網紅炸子雞門窗品類，經過從2019年、2023年因為舊房換窗的時代紅利，迎來了門窗換新的需求井噴，先后出現七八家營收從一個億到5個億以上的全國性門窗品牌。

雖然相比較于定制家居30-200億的營收，定制門窗仍屬于小品類、毛坯發展階段，但門窗品牌經歷短短的五年時間，迅速從2019年爆發期進入到2024年的淘汰賽和困境期。

門窗品牌的營收和產品及價格定位分化主要發生在最近兩年。

軒尼斯、新豪軒等品牌，借勢于在新媒體的持續投入、深耕和賦能，從2024年開始迎來終端流量的井噴，訂單排期從原來的60天，延長到180天。

但更多的非頭部品牌，比如博仕、安格爾、圣米蘭、派雅......等，在新媒體布局上相對要弱一點、慢一點，也迅速從原來的傲嬌言論，轉變為謹慎保守策略，部分牌子開始轉型為高定發展的路徑，也是因為過去兩年的營收和利潤增長態勢不再有。

還有一些品牌，引入外部的資本，比如圣保羅門窗，引入索菲亞作為一個戰略投資者。

寢具窗簾等中小品類兇多吉少

還有一些家裝后期的品類，比如寢具、吊頂，還有小品類的墻紙、窗簾等，大都面臨著巨大的轉型挑戰與風險。

因為在家裝前期的主材比如定制家居、門窗、建陶衛浴等大品類的擠壓下，要么做整家定制，要么做整裝，他們基本都已經把寢具、吊頂、簽字、窗簾等，當成整裝或整家定制套餐的贈品，以半買半送方式賣出去，或者完全以免費的名義送出去了。

在所有這些小品類中，可能就只有慕思，品牌力足夠大，戰略布局節點也恰好，在2020年疫情防控的第一年，就開始借勢線上直播帶貨，大力推動全國經銷商內部代理自有整合的成品家具，同時又在2021年，堅定布局了定制家具賽道。

所以我們現在看到，慕思開辟了第二增長曲線。其它的中小品類，基本上都很難，小部分品牌知名度大的，仍在堅守以前的單品類戰略，大部分都被迫轉行或轉型做多品類試錯中。

最后，再看社區家裝店態的布局，是不是對于多數品類和非頭部品牌來說，目前是可以切入的新業務渠道。

起碼在社區店態布局下，能夠相對以極致性價比的模式，重構社區居民和自有中小品牌之間的信任關系，起碼在社區消費場景下，能夠借勢于新媒體、數智化平臺和物業公司等，輕資產運營，以小博大，試一把，賭注不大，做得好可以選擇區域深耕，而不一定要全國連鎖。