任何一個企業在其“職業生涯”中每時每刻都面臨著轉型這個話題。在誕生之初，面臨的可能是投身的領域是否有發展的空間，如何賺取第一桶金;運轉稍有起色的時候，也許就變成了怎樣擴大市場，占據份額;有一定積累的時候，或許會考慮從服務、營銷等領域發力，傳播品牌價值;形成一定規模的時候，產品、管理、技術、營銷、服務等方面如何協調運作便成為首要工作。

近兩年，木門企業的輝煌時刻已然越走越遠，但并不是一去不復返。據著名財經作家吳曉波所言，未來的企業競爭將首先是人的創新和破壞力的競爭，人將大于組織，一個小的突擊團隊可能顛覆整個行業。環境驟變，只要人心不變，只要團隊還在，就有可能實現新的突破。

“東風”的缺口還很大

一般而言，在木門行業的歷史軌道上，走過了五至十年的光陰并專注于某一品類的拓展，產品得到沉淀與升級，年產值達到一至三個億，便已發展到中等企業的規模，我們暫且把這些具有相同特征的企業歸在一起。

這一類群體，有團隊的支撐，有資金的積累，有理想的滋養，有行動的落實，已經剝離出了小企業的隊列，但距離大型企業又還有一段距離，其中最突出的表現是在終端渠道上缺乏足夠的資源，市場占有率不高。

從團隊的結構上來看，這類企業已經完成了第一輪人才輸入的任務。在數量上達到了一定的規模，在質量上也向前跨進了一大步，然而專業人才有，但是頂尖的管理人才卻很少，企業整體的經營、策劃能力有待強化。一方面，有能力的頂尖人才更愿意去大企業任職，中小企業的發展空間畢竟有限;另一方面，這類企業的管理者在思想、管理層面相對滯后，不愿意也沒能力花重金請有能力的職業經理人來“坐鎮”。

在終端市場上，這類企業承受和化解市場壓力的能力有所欠缺，易受大企業“品牌效應”和小企業“低價銷售”的前后夾擊，轉而打起“價格戰”，以好產品、低價格的“高性價比”出售，從而陷入成本與利潤不成正比的惡性循環。

顯然，在經濟形式不容樂觀的宏觀大環境下，這一群體必然會面臨轉型升級的窘境。為實現邁進大企業的隊列、擺脫小企業的陣營這一目標，借勢補足“東風”的缺口成了板上釘釘的既成事實。

未來打“側翼戰”

商場如戰場，既然總體實力不足以與大企業相匹敵，互為競爭對手的兩者，特別是處于弱勢方的中型企業，直擊市場以硬碰硬必然損失慘重;轉換思維，采取“側翼戰”進攻市場空白或薄弱區域無疑更準也更快達到目的，因為軟肋往往是最好的進攻地點。

百度百科對“側翼戰”的解釋是，四兩撥千斤的戰略形式，尋找并搶占市場機會與時機，創造差異化路徑，避免直接對抗領先者，采取迂回戰術，搶占新的制高點。

值得注意的是，一次好的側翼進攻是在無人競爭的地區展開，即某一行業每一品類的細分領域，切記避免切入競爭激烈的紅海區。對于實力有待加強的中型企業而言，試圖從市場的碗中分得一杯羹，擴大并提升市場占有率和知名度，可從三個方面進行布局：

一是針對產品品類的出奇布局。在木門行業發展的多年歷程中，眾多企業蜂擁而起，上演一輪輪分食大潮，有競爭力的企業之間互相廝殺，瓜分掉市場上的顯性用戶，搶先布局全國市場，后來者想要“青出于藍而勝于藍”，沒有自己的獨特武器是很難有所突圍。于是，對于有理想但實力還有所欠缺的企業而言，避免進入激蕩的紅海區，尋求市場的空白區進行深耕細作便顯得尤為重要，而走好這步棋的首要條件就是要選好棋子，即產品品類的優選。

二是在營銷打法上避開“戰場”。燒錢打廣告在去年一整年的營銷大戰中搶占了大眾的視角，這一現象在滴滴與快的、優步的大戰中有所印證，然而對處于上升期的中型企業而言，燒錢玩營銷無異于“自砍手腳”，稍不注意還可能導致多年的積累付諸東流。故，有選擇性地打廣告，借勢宣傳也能打出新天地。

三是在終端渠道上尋求新“玩法”。電商、整體家裝的發展都是對傳統渠道的沖擊與挑戰，以互聯網手段和整合資源來倒逼衛浴行業步入新的發展軌道，是一種形式。

中型企業在木門行業是一個特殊的存在體，它們沒有大企業的“財大氣粗”、資源豐富，但也不似小企業的盲從無措、不負責任;它們在行業有積累有沉淀，但功力不夠深，雖有上升的意識與行動，但缺一股風，它們是亟需轉型的一類群體。